在經(jīng)歷十多年的飛速發(fā)展后，中國食品產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了“緩增長(cháng)、調結構”的轉型期，食品行業(yè)也逐步從價(jià)格戰的終端競爭轉向了創(chuàng )新導向的品牌競爭。伴隨供給側改革，不少落后產(chǎn)能遭遇自然淘汰，過(guò)去很多依靠人口紅利發(fā)展起來(lái)的食品企業(yè)都遭遇到巨大的轉型壓力。

三全的加法有沒(méi)有效？

作為當前速凍米面行業(yè)市占第一品牌，結合近幾年業(yè)績(jì)來(lái)看，2012年時(shí)主營(yíng)業(yè)務(wù)（水餃、湯圓）增長(cháng)幾乎停滯，導致整體營(yíng)收增長(cháng)乏力，為此，三全從品牌、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品三個(gè)方面全面出擊做“加法”。

丨 品牌加法

雖然通過(guò)收購“龍鳳”成功坐穩速凍米面行業(yè)市占第一（2013市場(chǎng)份額34%），且一定程度貢獻了業(yè)績(jì)的增長(cháng)，但龍鳳自身的盈利虧損以及在渠道、業(yè)務(wù)整合上消耗的大量精力，連續影響三全兩個(gè)財年。

丨 業(yè)務(wù)加法

在龍鳳短期難盈利的情況下，又遭遇思念價(jià)格戰，三全在推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(cháng)上更加被動(dòng)。2014借著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)外賣(mài)風(fēng)口大舉推出O2O鮮食業(yè)務(wù)，而三全鮮食不僅受到來(lái)自外賣(mài)與便利店的強勢競爭，設備維護也需投入大量的人力物力，同時(shí)市場(chǎng)尚不成熟，最終2015年實(shí)現營(yíng)收1493.7萬(wàn)元，利潤-7400.8萬(wàn)元，加劇主業(yè)承壓。

丨產(chǎn)品加法

伴隨消費升級，三全從2012起開(kāi)始大力推廣私廚、新派湯圓、兒童系列等高端產(chǎn)品，但現實(shí)是高端化戰略短期內并未帶來(lái)顯著(zhù)的業(yè)績(jì)拉動(dòng)；主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(cháng)乏力，需求日漸多元，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成為尋找市場(chǎng)增量的新突破點(diǎn)。

伴隨高頻率的新品上市推廣，2015銷(xiāo)售費用12.6億元，費率高達29.7%，但結果是大多新品后勁不足，資源投入分散，高投入低產(chǎn)出。

三全的現狀同比+3.6%，遠低于整體速凍行業(yè)增速16.2%及社會(huì )消費品零售額增速10.4%，同年凈利潤大幅下滑56.3%，凈利率僅0.83%，連續3年負增長(cháng)。

那么就三全看問(wèn)題，為什么這一系列“加法”看上去很戰略但實(shí)際生意效果欠佳？

有沒(méi)有做加法的條件？

從整個(gè)速凍行業(yè)來(lái)看，據最新數據顯示，我國速凍食品年人均消費量達9公斤，不到日本1/2，同期美國人均消費量在60公斤以上。而伴隨著(zhù)消費升級、需求多元化、城鎮物流建設與微波家電普及等多重因素的影響，不管是品牌還是產(chǎn)品，速凍行業(yè)在穩步成長(cháng)中或面臨“二次爆發(fā)”，特別是現階段產(chǎn)品結構單一的速凍米面行業(yè)。

從速凍米面行業(yè)競爭上看，雖然仍是三全、思念、灣仔碼頭三足鼎立格局，但實(shí)際上2015年三者的市場(chǎng)份額總和同比下滑。2016年灣仔碼頭戰線(xiàn)據悉已縮減集中至一線(xiàn)城市，有更多的區域品牌開(kāi)始加強競爭，同時(shí)速凍火鍋料領(lǐng)導品牌安井等也在大力發(fā)展速凍米面產(chǎn)品（2015年安井速凍米面產(chǎn)品營(yíng)收約7億）。

三全雖然現階段是占第一，但真的是速凍米面第一品牌嗎？筆者認為三全或許更像是眾多速凍品牌中的一個(gè)。

品牌是什么？品牌是最終留在消費者腦中，理解與感知的集合，能夠傳遞給消費者關(guān)于產(chǎn)品關(guān)于服務(wù)的價(jià)值，且與競爭對手相區別。而三全過(guò)去更多的是通過(guò)在低線(xiàn)城市拼渠道拼價(jià)格，以及收購龍鳳來(lái)收割市場(chǎng)份額，那么在這個(gè)過(guò)程中，“三全”這個(gè)品牌在消費者腦海中留下的是什么？“三全”傳遞出了怎樣的品牌價(jià)值？

從品類(lèi)上看，水餃、湯圓過(guò)去依靠人口紅利發(fā)展成速凍米面行業(yè)的主力產(chǎn)品。而三巨頭中，僅灣仔碼頭將“手工水餃”打造成為自身的核心品類(lèi)并成功塑造高端速凍品牌形象；三全與思念不僅產(chǎn)品眾多，同時(shí)不管是水餃、湯圓還是其他產(chǎn)品，兩者發(fā)展軌跡極為相似，常年的價(jià)格戰最終導致消費者產(chǎn)品分不清，品牌分不清。

沒(méi)有在消費端建立清晰的品牌認知，沒(méi)有傳遞出產(chǎn)品的價(jià)值，沒(méi)有與競爭對手相區隔，這就意味著(zhù)可以被替代，這其實(shí)就是三全最本質(zhì)的問(wèn)題。

換句話(huà)說(shuō)，不管是高端產(chǎn)品還是創(chuàng )新品類(lèi)，若沒(méi)有品牌賦予其獨特的價(jià)值，對手一旦跟進(jìn)，那三全的產(chǎn)品和其他同類(lèi)產(chǎn)品有什么區別？順應消費豐富品類(lèi)，增量看似觸手可及，而三全在做“加法”時(shí)實(shí)則更多的只是產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的疊加，或許通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)等手段可以引爆一輪購買(mǎi)，但往往卻難以真正留住消費者。

舉個(gè)例子，為什么涼茶市場(chǎng)里一直沒(méi)有出現與王老吉體量相當的品牌？其實(shí)當王老吉引爆涼茶品類(lèi)時(shí)市場(chǎng)里不乏挑戰者，但王老吉仍成功做起了涼茶市場(chǎng)，也成功在消費者腦海中創(chuàng )建了“王老吉=涼茶=防上火”的品牌價(jià)值，即使其他品牌跟隨訴求“祛火”也難以再攻入消費者心智。那么，“三全”代表什么？不僅是產(chǎn)品，更是價(jià)值。這或許是三全應該首先思考的問(wèn)題。

中國食品行業(yè)中面臨與三全類(lèi)似問(wèn)題的企業(yè)并不少，在產(chǎn)業(yè)轉型的當下，特別是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的食品行業(yè)，建立品牌價(jià)值才是實(shí)現品牌突破、產(chǎn)品突破的基礎。只有成功通過(guò)價(jià)值傳遞并在消費者腦海中擁有獨特的品牌占位時(shí)，品牌升級、產(chǎn)品或品類(lèi)延伸才有了真正的發(fā)力點(diǎn)，企業(yè)才真正具備了做“加法”的條件，在此基礎上，“做什么、怎么做”才是下一個(gè)命題。

有沒(méi)有做“加法”的方向？

即便有做“加法”的條件與資本，也要找準做“加法”的方向，否則再大的市場(chǎng)也不一定能存活，反之再激烈的市場(chǎng)也可能分出一杯羹。

相比于大多數企業(yè)四處撒網(wǎng)式的產(chǎn)品/品類(lèi)延伸，達利集團作為一家中國本土企業(yè)，同樣是做“加法”，“多牌多品”戰略卻在業(yè)績(jì)上做得擲地有聲，截至2015，已創(chuàng )建5大核心品牌，擁有6大核心品類(lèi)，實(shí)現營(yíng)收168.6億元（同比+13.2%），凈利潤29.6億（同比+42.5%）。這里以其旗下涼茶品牌和其正為例，看達利如何切入涼茶大市場(chǎng)：

丨 以小搏大，和其正開(kāi)創(chuàng )涼茶“大”時(shí)代

當2007年王老吉狂賣(mài)90億時(shí)，眾多企業(yè)開(kāi)始擠入涼茶大戰，但基本都半路陣亡，包括和其正開(kāi)始也活得并不理想。和其正起初將品牌定位于“清火氣，養元氣”，產(chǎn)品包裝、顏色等也都在模仿王老吉經(jīng)典紅罐，雖然想用“養元氣”實(shí)現與王老吉的區別，但在消費者眼中實(shí)際還是一個(gè)跟風(fēng)者。

直至和其正明確“大”戰略：通過(guò)對即飲涼茶用戶(hù)“罐裝涼茶外出攜帶不方便”的需求洞察，將品牌定位改為“瓶裝更盡興”，不僅在消費場(chǎng)景上大膽切出瓶裝細分市場(chǎng)，更首推大瓶家庭裝涼茶，滿(mǎn)足細分人群對“便于攜帶”與“高性?xún)r(jià)比”的兩大需求。而當王老吉進(jìn)軍瓶裝市場(chǎng)時(shí)，和其正繼續在“大”上極致演繹，瓶裝大一點(diǎn)，罐裝大一點(diǎn)。最終，人群更清晰，產(chǎn)品更差異，成功撬動(dòng)涼茶大市場(chǎng)躋身市場(chǎng)前三，同時(shí)穩坐瓶裝市場(chǎng)第一。

為什么達利能成功實(shí)現跨行業(yè)、跨品類(lèi)延伸？對于達利而言，除了成熟的品類(lèi)進(jìn)入策略，對人群需求、品類(lèi)需求的深入洞察才是其成功進(jìn)入不同細分市場(chǎng)的關(guān)鍵。

那么回到三全，面對朝氣蓬勃的速凍行業(yè)，包括三全在內的大多企業(yè)看到風(fēng)口就激情澎湃，人人都在加速創(chuàng )新，但創(chuàng )什么？當三全還未真正成長(cháng)為速凍米面的強勢品牌時(shí)，未實(shí)現穩定的盈利能力時(shí)，將大把資源投入到新品推廣，從鮮食到多種中西式速凍產(chǎn)品，產(chǎn)品“加法”看似順應消費趨勢，但大多后勁不足，增量求而不得。回到生意本身，這個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)真的需要嗎？

中國食品從流派、品類(lèi)、地域特色等各方面來(lái)看，都是用之不竭的寶藏，不管是兒童水餃、手抓餅還是速凍牛排。針對自身的新品策略，三全也許可以重新審視一下：這么多產(chǎn)品都要做嗎？產(chǎn)品研發(fā)是隨大流即興而來(lái)還是源于對市場(chǎng)的深度洞察？不同產(chǎn)品又能滿(mǎn)足哪些人群、哪些需求？

每個(gè)企業(yè)資源有限，一個(gè)品牌不可能做所有人的生意，盲目地做“加法”不僅會(huì )導致老板累、研發(fā)累、銷(xiāo)售累，結果是想抓住所有人但實(shí)際一群人也沒(méi)抓住。以消費者為中心，不管是品牌還是產(chǎn)品，找到有機會(huì )的人群（Who），滿(mǎn)足TA們對產(chǎn)品、品類(lèi)的需求(What)，聚焦資源，才能正確指引品牌建設、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)投入的落地，才能做對“加法”，做好“加法”，做出增量。

來(lái)源：邁迪品牌咨詢(xún)（maidi_brand）